martes, 12 de octubre de 2010

Notas sobre gestión ética

Hace unos meses atrás, el consejo directivo de la compañía, luego de una serie de irregularidades en la gestión que tuvieron trascendencia mediática, decidió romper el contrato con su CEO Mark Hurd. Muchas fueron y son las preguntas que cabría formularnos: ¿Fue adecuada la decisión de la empresa de despedir a su más brillante y prometedor directivo, quien logro triplicar el nivel de facturación anual promedio? ¿Qué motivó esta decisión? ¿Cómo pudo un profesional como Hurd realizar sus maniobras de desvío de gastos corporativos para mantener un affaire con una de sus empleadas? ¿Fallaron los controles internos? ¿Qué hubiera sucedido si los hechos no cobraban trascendencia pública? Si bien existía un manual de pautas de conducta ética, ¿qué fue lo que sucedió?

La historia y los interrogantes sirven como disparador para abordar el tema de la ética de los directores de empresa y nos permite ilustrar sobre la incidencia real de la ética en el mundo de la empresa. Ante el caso que enunciábamos, cabe preguntarse los por qué de la decisión empresaria. Desde la formalidad muchas empresas cuentan con manuales o códigos de conducta que tienen la finalidad de establecer en palabras los valores y principios que guiarán el obrar corporativo.
La razón de ser de estas formulaciones es sencilla de comprender: la noción de empresa ha cambiado, tal como el mundo lo ha hecho. Si proyectáramos una genealogía de empresa desde sus orígenes hasta la actualidad, veríamos que muchas cosas han evolucionado. En primer término mutó el diseño empresarial con el que nace la empresa: en sus orígenes el Taylorismo estableció las pautas del trabajo organizado. De esta manera se moldeaba una división clara entre aquellos que eran poseedores del conocimiento y ejercían el mando y aquellos que aportaban el trabajo físico o manual. Los había pensantes y obrantes. Los comportamientos eran claros y la movilidad dentro de la estructura organizativa, difícil de practicar. Con el tiempo la evolución del diseño empresarial fue añadiendo modificaciones a la forma de ejercer el trabajo manual y la inclusión de la estandarización y la línea de producción fue perfeccionando esta división.
Describimos un mundo netamente industrial que comunicaba sus pautas a otros sectores de la economía que aún contaban con un desarrollo incipiente. La postguerra mundial y los años 60 marcaron cambios en el diseño económico mundial y como no podía ser de otra manera, la empresa sufrió modificaciones. Junto con el mundo industrial, comienza a ejercer su influyo el mundo de los servicios y las empresas comienzan a diversificar sus funciones. En los años 70 y 80 se hablará de la noción de calidad en los procesos y se comenzaran a aplicar estándares de calidad que también se empiezan a comunicar al ámbito de la gestión. El paradigma Taylorista donde el conocimiento reside en unos pocos entra en crisis. Peter Drucker en El management del futuro, menciona esta noción en su caracterización del Manager:
"A medida que la gran empresa se vaya convirtiendo en una confederación o en una asociación, va a necesitar cada vez más un management de alto nivel que opere de manera independiente, que sea poderoso y responsable. Este management deberá ocuparse de la dirección, del planeamiento, de la estrategia, de los valores y de los principios de toda la organización; también de la estructura y de las relaciones entre sus diversos miembros, de las alianzas, de las sociedades y de los emprendimientos conjuntos. Y sus responsabilidades, además, incluirán la investigación, el diseño y la innovación. Deberá hacerse cargo del management de los recursos comunes a todas las unidades de la organización: las personas clave y el dinero."

Irrumpe la noción de la responsabilidad de la empresa más allá de su función económica: la empresa empieza a reconocer que existen normas, más allá de las legales que debe cumplir. No todo es posible de hacer so pretexto del beneficio económico. El fin dela guerra fría y el avance del proceso de globalización acelera los tiempos. El constante avance en las comunicaciones permite que el conocimiento se encuentre mas diseminado a escala global. La noción de la empresa también es otra. Por un lado el conocimiento se encuentra repartido. El paradigma del jefe que determinaba qué hacer y cómo hacerlo ha sido reemplazado. Los empleados se diferencian por aportar soluciones y brindar sus conocimientos y habilidades a las tareas y problemas de la empresa. La distancia entre la cima de la pirámide y la base se ha reducido considerablemente. El diseño organizacional que dividía funciones deja de ser eficaz. Por otra parte la relación de la empresa con su entorno es otro: se habla, por tanto, de la ciudadanía corporativa. Concepto que implica que la empresa es un sujeto responsable con derechos y obligaciones frente a la sociedad en la cual se encuentra inmersa. Esta realidad impone pautas de conductas que van más allá de las normas legales.
En este contexto y tal como mencionábamos, la noción ética de la empresa y sus directivos cobra un valor relevante. Refiriéndonos nuevamente al caso de HP, surge la eterna pregunta entre directivos y organizaciones. ¿Cómo evitar brechas de integridad que perjudiquen la reputación corporativa? Jo-Ellen Pozner, profesora de la Universidad de California, Berkeley, experta en ética y gobierno corporativo, menciona que la clave esta en "Lograr que los códigos de conducta se integren en la cultura empresarial, en el día a día".

La pregunta que podríamos hacernos es como lograr esta integración ética a los valores de la empresa. Es evidente que no es suficiente la enunciación voluntaristas de principios éticos si éstos no son encarnados por quienes ejercen responsabilidades. Los valores deben ser vividos en cada una de las acciones concretas. Jan Carlzon menciona la noción del momento de la verdad, central en la comunicación con el cliente y la atención de calidad, que bien vale ser aplicado a la comunicación interna y al ejercicio de los valores éticos de forma cotidiana. Según esta idea de Carlzon, las organizaciones dedican tiempo y esfuerzo para comunicar sus valores y principios por variados canales pero muchas veces olvidan que los momentos en los cuales esas enunciaciones se hacen presentes y cobran vida son en el trato entre el superior y sus empleados.
El gran desafío es demostrar en la acción lo que postula Adela Cortina: Que se puede vivir una ética de virtudes y actitudes y qué esta no está en oposición sino por el contrario contribuye a afianzar y lograr más acabadamente el objetivo económico de la empresa.

jueves, 7 de octubre de 2010

Conciliación entre el trabajo y la familia:¿utopía o condición para una mayor eficiencia?


Hace unas semanas, buscando material vinculado con la RSC y las reputación de las organizaciones en su trato con el entorno me encontre con el Informe “Trabajo y Familia: Hacia nuevas formas de conciliación con corresponsabilidad social” de la OIT - PNUD. una descripción breve nos me inclinará a decir que , según el relevamiento en los países de América Latina una gran mayoría de los hogares están liderados por una mujer; o bien cuentan con ingresos provenientes de ambos progenitores ¿Qué lectura podemos hacer de este fenómeno? En una primera aproximación podemos postular que en los últimos 20 años se produjo un significativo cambio en el modelo de familia tipo encabezada por un padre que salía a trabajar y una madre que se quedaba en su casa cumpliendo funciones domésticas y de cuidado de los hijos.


Se transformó el modelo o paradigma imperante que servía como pilar para la organización de tres ámbitos diferentes para concurrentes: el Hogar, el mercado laboral y El Estado.

Quizás un dato significativo es que el informe sirve como disparador para cuestionarnos acerca de la necesidad de que los países reconozcan las transformaciones ocurridas. Transformaciones que implican evidenciar la masiva incorporación de la mujer al mercado de trabajo; el surgimiento de nuevas formas de empleo, sobre las cuales podemos evidenciar un vacio regulatorio; y el exceso de tareas que hoy recaen sobre las familias de menores ingresos.



Cabria cuestionarnos, entonces, si es realmente posible conciliar vida personal y laboral. La mayor participación de las mujeres en el mercado laboral es una tendencia creciente de las últimas décadas. Según datos del INDEC, durante los años 90 la tasa de actividad femenina en nuestro país creció un 13% y continúa en ascenso: entre el año 2000 y el año 2006 aumentó del 43,4% al 48,6%, mientras que la tasa masculina se mantiene prácticamente constante: pasó del 71,7% al 72,7%. De tal manera y en concordancia con lo que sostienen Carina Lupica y Gisell Cogliandro, que se puede observar un escenario en el cual la mayoría de las mujeres de 14 a 49 años de edad trabaja o busca trabajo: seis de cada diez mujeres en edad fértil participan del mercado laboral –cinco se encuentran ocupadas y una está desocupada–.


Un detalle que revela las disparidades de género en el mercado laboral se puede constatar en que si bien se experimenta un cambio en la participación de mujeres y hombres en el mercado de trabajo, lo cual genera como consecuencia que exista un creciente número de hogares con doble ingresos, no se observa un correlato en la organización del trabajo. Las organizaciones se nutren de una estructura, diseño y cultura. Parte de esta construcción cultural que realizan las organizaciones es la existencia de mitos, ritos y paradigmas. Uno de los paradigmas instalados en el mercado laboral es la creencia que le corresponde a la mujer la responsabilidad exclusiva de las tareas de cuidado del hogar. Esto comporta colocar a las mujeres en categoría de trabajador anormal o en las palabras de Lais Abramo, “trabajador anómalo”. Esta categoría implica ubicar y clasificar al hombre como trabajador normal.

Tomando nuevamente las palabras de Abramo y Todazo: “Este paradigma de “trabajador normal” es parcial y disociado, ya que supone que la persona carece de una vida personal de la que preocuparse fuera del trabajo remunerado y que, por ende, tiene una disposición total para éste y ninguna posibilidad ni necesidad de realizar cualquier tipo de actividad o tarea en el ámbito de la familia”.



Cabe destacar que la Cepal–Comisión Económica para América Latina y el Caribe– plantea como una de las alternativas estatales posibles el diseño de políticas sociales que consideren las necesidades de las nuevas organizaciones familiares y liberen a las mujeres de su rol “exclusivo” de cuidadoras del hogar y sus miembros. Esto implica rediseñar aspectos claves de las organizaciones para ser receptivos a estas nuevas necesidades. Cambios que comportan la participación activa de todos los actores. Uno de ellos es el sector sindical. Si bien la función que poseen estas organizaciones es la defensa y representación de los derechos de los trabajadores, en materia de conciliación los avances son limitados.



Por otra parte la empresa deberá poner en cuestionamiento sus paradigmas en términos de objetivos y valores. Si la función empresaria comporta proyectar una estrategia de largo plazo, pensar en el cómo hacer y qué incidencia tendrán esos trabajadores que sienten o perciben. Vale decir que su organización es receptiva y toma como un issue de importancia que su público interno trabaje en un clima laboral que reconoce las necesidades personales de varones y mujeres. Jan Carlzon menciona la noción de los momentos de la verdad, haciendo referencia a esos tiempos que la organización tiene para lograr conquistar y seducir al destinatario de sus productos o servicios. Cabria preguntarnos por la conveniencia de invertir tiempo y recursos económicos para sendas campañas de promoción y publicidad y obviar a la persona que será la encargada de tener ese momento de la verdad, para el cual tanto se ha trabajado.